Ensino remoto, formação transversal e o suporte da empresa: como colmatar o gap de competências digitais

Harry Gooding, Director, Hays Enterprise Technology Practice - UK and Ireland

Atualmente testemunhamos um aumento sem precedentes na função que a tecnologia desempenha, não só no mundo do trabalho, mas também nas nossas vidas. Por este motivo, estão a ser criadas cada vez mais profissões que exigem competências digitais. Contudo, o número de candidatos com o perfil adequado para preencher estas funções é bastante reduzido.

John Perks, Global Principal Architect do Programa NextGen Professionals na ServiceNow, e Simon Maskrey, Senior Global Partner Manager na Salesforce for Trailhead, discutem como as suas organizações lidam com esta questão e refletem sobre o motivo pelo qual as empresas beneficiarão se ajudarem a fechar o gap das competências digitais.

Porque é que está a chegar às pessoas e como?

Relativamente à necessidade de competências digitais neste novo mundo do trabalho, Maskrey destaca um relatório do Fórum Económico Mundial, em que descobriram que 50 % de todos os colaboradores terão de aprender novas competências até 2025 para acompanharem as mudanças da tecnologia. Da mesma forma, também refere um relatório recente solicitado pela Salesforce à International Data Corporation, onde identificaram que, até, 2026 existirão 9,3 milhões de empregos novos que exigirão competências da Salesforce.

Quem pode assumir estas funções? Através do seu programa NextGen, Perks explica como a ServiceNow está a observar o que alguns podem considerar fontes alternativas de talento: «Reconhecemos que as pessoas que pretendemos começar a contratar agora não têm LinkedIn e não são visíveis para as agências de talentos existentes». Destaca organizações sem fins lucrativos como tendo fornecido excelentes candidatos.

Não existe uma forma certa de abordar isto, mas Perks e Maskrey veem o benefício de conteúdo online prontamente disponível. O primeiro salienta que, na ServiceNow, «a formação é um pouco tradicional porque ainda utilizamos uma sala de aula virtual, mas também frequentámos aulas online para criar uma experiência on-demand, com uma combinação de vídeos, simuladores e a clássica escrita no quadro.»

Maskrey comenta como a pandemia forçou uma mudança de atitude nos métodos de ensino. «Fora dos EUA havia um enorme grau de resistência ao ensino remoto e às salas de aula virtuais até há cerca de dois anos... Até então, muitas pessoa achavam que era impossível aprender online e que, para o melhor ensino, era preciso estarmos numa sala com pessoas. Acho que a realidade é que isso não é verdade.»

Devido à ausência de acesso às salas de aula, bem como às restrições de viagens, o ensino remoto ganhou destaque. Maskrey continua: «Tornou-o mais acessível, flexível e justificável e surgiram muitos pontos positivos.

«A nossa abordagem a isso é fornecer acesso ao ensino, independentemente da localização, situação financeira, etc. O Trailhead foi lançado para ser gratuito, flexível e para fornecer uma solução para as pessoas aprenderem e crescerem ao seu ritmo... o ensino é dado em blocos pequenos, por isso, se quiser saber como concluir uma determinada tarefa ou ação, pode aprender como fazê-lo de forma simples.»

Como podemos fechar o gap das competências digitais?

«A única forma de fechar o gap das competências digitais é ensinar competências digitais às pessoas!», acredita Perks. Todavia, reconhece que um dos maiores obstáculos a ultrapassar não é encontrar pessoas que consigam aprender, mas sim que consigam ensinar. «Um dos problemas é que todas as pessoas que são boas na formação de competências digitais já estão extremamente ocupadas a exercer as suas competências digitais. Temos de aceitar que temos de formar esses professores - temos de os envolver, desenvolver os cursos que vão lecionar e dar-lhes a oportunidade de os ensinar.»

Maskrey desenvolve a ideia do ensino e da formação, mas, mais uma vez, através de recursos online e não de cursos, que são menos flexíveis. Elogia a «abordagem dupla de realmente fornecer informações e ensinar o que fazer, mas depois faz-se isso num ambiente seguro, onde não se destrói todo o sistema da sua empresa!»

Para além disso, destaca a importância de «ajudar os colaboradores a compreender que têm de ter uma estratégia e que terão de tentar garantir que estão a investir no crescimento e desenvolvimento das suas equipas.»

Ter as empresas por trás da aprendizagem do colaborador

Uma coisa é dizer que as organizações têm o potencial para colmatar o gap das competências, outra é persuadi-las a fazê-lo. O que pode ser feito para convencer essas empresas que estão relutantes em oferecer oportunidades de formação às suas equipas?

Maskrey explica, «Uma empresa tem de perceber que, quando investe no desenvolvimento, sim, existe um custo financeiro, mas está a investir nessa pessoa e no seu cargo na empresa. É um desperdício desse investimento se perder essa pessoa por não conseguir que ela se desenvolva ou cresça... no fim de contas, se vamos investir milhões em tecnologia, mas não temos as pessoas e a estratégia de aprendizagem com ela, iremos desperdiçar esse investimento.»

Perks lamenta que as empresas demorem a perceber isto. Sugere uma solução, que 20 % do tempo de um colaborador seja dedicado à aprendizagem e oferece um exemplo interessante de como esta abordagem beneficia a empresa: «Se tivermos um consultor e o treinarmos para ser um consultor sénior, podemos faturar mais pelos seus serviços! Faturá-los a 100 % não renderá tanto como faturar a 80 %, dando-lhes tempo de formação e depois faturar 80 % a uma taxa mais alta!»

Além disso, continua Perks, aumenta a probabilidade de reter talento de topo: «Quando já temos colaboradores na empresa, dizemos muito sobre a sua lealdade, mas temos de lhes dar algo para ganhar essa lealdade. Melhorar as suas oportunidades, perspetivas e valor para nós é uma forma de fazer isso.» Maskrey concorda, citando um relatório sobre o local de trabalho do LinkedIn que revelou que 94 % das pessoas ficariam na sua empresa se esta investisse no seu desenvolvimento pessoal.

Além da requalificação, Perks também analisa como as empresas podem colher os frutos de uma formação transversal, adicionando um leque diversificado de visões e experiências à sua equipa de trabalho. «Se pegarmos em alguém da indústria dos serviços e a colocarmos na indústria informática, esta terá uma visão completamente diferente do mundo, o que acrescenta imenso valor. A formação transversal, bem como a requalificação, têm sempre um grande valor.»

Qual é a melhor altura para a requalificação?

No que diz respeito à altura da requalificação, Maskrey e Perks são unânimes no seu veredito.

«Qualquer altura entre os 16 e os 66 anos!», afirma Perks, «Não há uma altura errada para a qualificação. Enquanto pessoa mais velha, aprendo coisas novas todos os dias - há sempre uma oportunidade.»

Maskrey confirma: «Deve ser uma atividade contínua. Nunca vamos chegar a uma altura em que não existem mais oportunidades de aprendizagem.»
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