Por outras palavras, procure formas de tomar decisões habilmente e desenvolva instrumentos para optimizar os recursos que colocamos ao seu dispor.
Deste modo, visto que cada vez mais existe um enfoque nos procedimentos para optimizar a força de vendas de uma organização, termos como Key Performance Indicators (KPI) ou Eficácia das Forças de Vendas são hoje mais populares do que nunca. Note-se que a avaliação do desempenho se encontra directamente relacionada com estes dois conceitos.
Se reflectirmos exaustivamente acerca desta situação, concluímos que estas ferramentas são afinal sistemas de avaliação do desempenho, onde os elementos qualitativos e quantitativos de cada processo operativo têm lugar, seja nas vendas ou no marketing. O objectivo é, portanto, optimizar o desempenho. Os resultados financeiros da organização são claramente influenciados por esta situação e o desenvolvimento das pessoas que se apercebem dos resultados também. Por detrás de um processo de optimização da força de vendas encontra-se um processo puramente associado aos recursos humanos, capaz de orientar o desempenho das pessoas tendo em conta um maior rendimento.
De acordo com Lluis Illueca, Professor e Director do Departamento de Excelência Profissional do Garrigues Study Centre, ‘a avaliação do desempenho é um processo que foca os resultados do colaborador e tenta responder a várias questões: O que fazem as pessoas? Em que medida é que o trabalho que desenvolvem contribui para o cumprimento dos objectivos? Qual o nível de satisfação pessoal?’ Por conseguinte, a resposta a estas perguntas torna-se essencial para sobreviver num mercado que é competitivo e dinâmico, como o farmacêutico, e, acima de tudo, compele os colaboradores a atingir níveis excelentes de desempenho e uma vantagem competitiva para a organização.
A árvore do desempenho
Quando falamos da árvore do desempenho, tentamos metaforicamente ilustrar um modelo que articule todas as funções básicas dos recursos humanos (a substância que alimenta o modelo) e que rege o cumprimento dos resultados financeiros. Para a avaliação do desempenho, ou seja, o tronco que sustenta a árvore, ser bem sucedida, deve assentar numa base sólida e preocupar-se com o desenvolvimento dos principais ramos: o desenvolvimento das pessoas e o cumprimento dos objectivos.
É curioso verificar que frequentemente afirmamos que aprendemos com a experiência quando raramente lhe damos a atenção devida. Podemos errar e não questionar as nossas formas de raciocínio, de pensamento, ou o modo como executamos as tarefas. É complicado reconhecermos o nível de responsabilidade dos nossos erros e quando tal acontece acabamos por não nos expor abertamente.
Por isso, independentemente das ferramentas e dos instrumentos que utilizamos para avaliar o desempenho, se queremos ser bem sucedidos, necessitamos que as pessoas estejam dispostas a mudar no sentido positivo. Deste modo, os resultados serão bem aceites e as pessoas actuarão com o intuito de melhorar. Se uma pessoa se encontra consciente de que ‘não sabe’, mas que pode aprender; ou que ‘não pode’, mas pode solicitar recursos; ou que ‘não quer’, mas pode tentar mudar a atitude.
Chegado o momento de efectuar uma avaliação de desempenho correcta, devemos padronizar os resultados desejados através de indicadores de comportamento observáveis. Estes indicadores devem ser estratégicos (orientados para os resultados quantitativos), e indicativos da cultura e do valor (valores básicos, inatingíveis e qualitativos). Estabelecidos os indicadores, é necessário encontrar um padrão ou um critério que defina os limites de classificação dentro dos quais queremos classificar a sucessão dos pontos que o indicador revela. O objectivo é, aquando da avaliação do colaborador, respeitarmos os desvios ao padrão. Por outras palavras, caso o profissional se encontre abaixo do padrão, deveremos recorrer a incentivos para gerir as expectativas do colaborador e encorajar um melhor desempenho.
É necessário ter em consideração que o objectivo final do processo de avaliação é tomar decisões com base na informação obtida, pelo que não devemos cair na tentação de reunir informação apenas porque sim. Recolher informação neste sentido desgasta a organização, assim como quem foi avaliado caso não entenda a sua utilidade. É, pois, essencial que após o processo de avaliação do desempenho, os resultados sejam traduzidos em planos de acção e esquemas de recompensa de um desempenho excepcional, e que estas recompensas se encontrem de acordo com os resultados da avaliação.
Estamos, sem sombra de dúvidas, perante um momento importante, uma vez que os profissionais devem encarar a realidade, consciencializar-se das suas necessidades e aceitar os resultados. De igual modo, quem avalia deve saber gerir as expectativas dos colaboradores, assim como as recompensas quando se cumprem os objectivos (se existem objectivos a cumprir) e guiar os colaboradores a desempenhar funções de maior responsabilidade. Quem avalia, e quem é avaliado, deve acordar uma expectativa quanto ao desempenho no futuro. Esta expectativa deve fomentar uma motivação intrínseca.
O desempenho passado deve ser recompensado consistentemente respeitando determinados limites de tempo. Neste caso, não agimos de acordo com a motivação, mas de acordo com os comportamentos do passado, reforçando-os para que se repitam. Assim sendo, podemos afirmar que as expectativas motivam e que a retribuição reforça.
Conclusões
Não foram abordados vários elementos mais técnicos de uma avaliação de desempenho, como, por exemplo, o desenho de indicadores, a elaboração de escalas, as entrevistas de avaliação, a gestão das expectativas, os planos de desenvolvimentos e os esquemas de incentivos, entre outros, com a intenção de direccionar o enfoque para o conceito em vez de para o detalhe. A ideia chave é a de que as pessoas são a base de tudo e que as políticas da empresa se baseiam precisamente nas pessoas.
A partir desta ideia, a avaliação do desempenho, através dos Key Performance Indicators, orienta estas políticas em direcção aos resultados financeiros. Graças aos indicadores de comportamento e aos planos de acção utilizados para desenvolver as pessoas, emergem agora métodos de gestão mais complexos, tais como: gestão do conhecimento, cenário de gestão integral, gestão baseada em competências, e outros ramos que poderiam ser incorporados neste modelo.
A avaliação do desempenho é uma vantagem competitiva devido ao modo como pode associar os interesses da organização e os interesses dos colaboradores. Permite ainda que os resultados se coadunem com o desenvolvimento dos profissionais, encorajando a comunicação, revelando o modo como os colaboradores entendem a organização, e criando os alicerces para estabelecer processos de recursos humanos mais complexos.
Em suma, a vantagem competitiva da árvore do desempenho torna-se real quando a avaliação prevalece, para além das pessoas que a iniciaram e quando se torna parte da cultura organizacional.
